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战略管理的主体是企业的（ ）
A. 基层管理人员 B. 中层管理人员 C. 董事长 D. 高层管理人员
开放群体中成员的地位和权力（ ）
A. 稳定 B. 比较大 C. 不稳定 D. 比较小
动机产生的主要因素是（ ）
A. 需要 B. 调控 C. 诱因 D. 激励
企业计划从上到下可分成多个层次，通常越低层次目标就越具有（ ）
A. 定性和定量结合 B. 趋向与定性 C. 模糊而不可控 D. 具体而可控
控制工作得以开展的前提条件是（ ）
A. 建立控制标准 B. 分析偏差原因 C. 采取矫正措施 D. 明确问题性质
人力资源的内在要素是（ ）
A. 心理因素 B. 质的管理 C. 行为管理 D. 目标管理
我们通常所说的“小道消息”属于（ ）
A. 下行沟通 B. 非正式沟通 C. 双向沟通 D. 用含蓄形式进行沟通
领导与管理的关系为( )
A. 管理影响领导 B. 领导行为等于管理行为 C. 领导工作是管理工作的一部分 D. 管理的对象是物，领导的对象是人
在基层管理中，技术技能是最重要的，其重要程度（ ）
A. 随管理层次的上升而上升 B. 呈负增长 C. 随管理层次的上升而下降 D. 没有变动
为了激发每个人的创新热情，必须建立合理的（ ）
A. 奖酬制度 B. 考试制度 C. 组织文化 D. 人才制度
一个成功企业的永恒主题是（ ）
A. 人才 B. 资金 C. 质量 D. 管理
通过总结和宣传先进模范人物的事迹，发挥党员、干部的模范带头作用等，进而加强组织文化建设，其方法是（ ）
A. 激励法 B. 感染法 C. 示范法 D. 引导法
管理层次的存在是由于（ ）
A. 管理幅度的存在 B. 美学上的原因 C. 可使组织更加灵活 D. 有利于有效沟通
关于创新与维持的关系，下列说法正确的是（ ）
A. 维持是创新基础上的发展 B. 创新是维持的逻辑延续 C. 创新是保证维持的现状 D. 创新是为更高层次的维持提供依托和框架
确定计划的前提条件主要依靠（ ）
A. 预测 B. 信息来源 C. 工作情况 D. 领导者能力
美籍犹太人宫凯尔博士对日本人的高节奏工作制度不以为然。他说：一个人“成天在街上奔走，或整天忙于做某一件事……没有一点清闲的时间可供他去思考，怎么会有新的创见？”这说明，创新需要（ ）
A. 学习 B. 寻找 C. 尝试 D. 思考
目标很重要，但不值得和对方闹翻或当对方权力与自己相当时，处理冲突的方式是( )
A. 强制 B. 开诚合作 C. 妥协 D. 回避
某大企业人才济济、设备精良，长期以来以管理正规有序而自翔。但近来该企业业绩不佳，尤其是干群士气低落，管理人员和技术人员的流失率逐年升高。从管理职能分析，该企业最有可能是（ ）工作存在问题。
A. 计划职能 B. 组织职能 C. 领导职能 D. 控制职能
能否全面客观又突出重点地接受案例的信息，首先取决（ ）
A. 对案例的阅读质量 B. 对案例的分析 C. 对案例的研究 D. 阅读者的文化基础
动机的外在条件也称（ ）
A. 需要 B. 调控 C. 诱因 D. 激励
各人有各人的动机，每人的动机各不相同，要管理好企业，还要了解员工的动机，以便进行管理，这就要求管理人员进行（ ）
A. 沟通 B. 授权 C. 人员配备 D. 激励
根据权变理论，领导是否有效取决于（ ）
A. 稳定的领导行为 B. 领导者的品质权威 C. 领导者能否适应其所处的具体环境 D. 是专制型领导还是民主型领导
管理过程的最后一个环节是（ ）
A. 计划 B. 控制 C. 组织 D. 领导
企业在变革过程中，已经动摇了人们已有的习惯和行为，让他们感觉到有必要进行变革。这个时候属于变革的( ）
A. 冻结阶段 B. 行动阶段 C. 融化阶段 D. 解冻阶段
沟通作为有效管理的一个环节非常重要。但是经常会出现因沟通不畅而导致的误解。这可能是因为下列哪个原因造成的？（ ）
A. 沟通双方所获得的信息不对称 B. 沟通双方所处的背景/立场不同 C. 沟通双方原本就对彼此有成见 D. 以上都是
有效的信息沟通取决于（ ）
A. 发送者的职责 B. 接收者的职责 C. 信息量的多少 D. 发送者和接收者共同的职责
对决策方案付诸实施后的情况进行严密的监控，随时检查其发展趋势是否与预定的目标一致。这称为（ ）
A. 慎重实施 B. 追踪决策 C. 拟定方案 D. 确立目标
“士为知己者死”体现了人力资源管理的（ ）
A. 选人的基本原则 B. 用人的基本原则 C. 育人的基本原则 D. 留人的基本原则
组织文化的核心和灵魂是（ ）
A. 物质层 B. 制度层 C. 精神层 D. 领导魅力
根据赫兹伯格的双因素理论，工资属于（ ）
A. 正强化因素 B. 激励因素 C. 负强化因素 D. 保健因素
为了实现一个共同关心的目标而组成的群体是（ ）
A. 友谊型群体 B. 利益型群体 C. 自由型群体 D. 任务型群体
下列表述错误的是 （ ）
A. 案例必须以事实为依据，体现出真实性 B. 案例中应包含一个或数个问题，启发学生思考 C. 为了增强效果案例可以适当虚构 D. 案例需要界定教学应用领域使学生明确目的与意义
论述计划与决策的关系。
案例分析题：
斯特德工作中的两天
斯特德是斯奈尔第公司的董事长兼首席执行官，公司设在伊利诺伊州，制造电力产品，年销售额16亿美元。斯特德担任此职务已有两年，下面是他工作中两天的大事记。
第1天
上午6:56 斯特德离开家驱车去当地的小型机场，在那里将登上公司的专机开始一天的前往开关事业部设在田纳西州士麦拿工厂的旅行。与斯特德同车前往的还有副总裁格洛，他分管年收入5亿美元的开关事业部。路上，他们讨论着采取什么方式鼓励公司员工相互之间，以及与上司之间开展不同观点的争论，斯特德意识到以前所做的管理工作只是鼓励人们服从命令，从而使员工习惯于对权威逆来顺受。
上午7:43 两人坐在座椅上系好了安全带，飞机起飞开始了80分钟的飞行。斯特德回忆起他在霍尼韦尔公司(Honeywell) 25年的经历及最终决定离开霍尼韦尔公司加入斯奈尔第公司的往事。他谈到他接手的斯奈尔第公司处于一种无政府状态，公司有一大批管理者，但他们都不愿承担风险或责任。斯特德眼下最关心的问题就是该拿他们怎么办。斯特德的办法是至少每隔一年半就视察一遍公司设在世界各地的5个经营机构。
上午9:38 飞机降落在士麦拿机场，迎接他们的是开关事业部经理克拉克，在克拉克的车中，话题立刻转到电力工人国际工会试图在工厂中建立组织的问题上来。如果工会有可能获胜，那一定是因为士麦拿工厂的糟糕的退休金福利计划、“这计划必须修改”斯特德说，他今天整天都会重复这句话。
上午9:56 克拉克把车停在一栋红砖楼房前，新产品开发就在这栋楼里进行，斯特德向项目经理表示问候并和软件设计师、工程师们交谈。匆匆地视察完这座小楼后，项目经理向斯特德简要汇报了新产品计算机化的电子监控分析仪的情况。斯特德问了几个关于产品的获利性和市场潜力方面的问题，并指示格洛落实一下安全分析人员是否审查过新产品的试验报告。
上午10:27 斯特德希望乘小型客车去士麦拿开关事业部工厂。在工厂的会议室里，他坐在会议桌的首席位子上，听取了四个人的汇报。斯特德提了许多问题，他在汇报中还不时插入评论、少量的建议。他的谈话风格是苏格拉底式的——问题尖锐但语气温和，深思熟虑但却像漫谈。
中午12:31 在克拉克的办公室里，斯特德提到他曾收到过工厂会计师的一封信，信中控告工厂主会计师的一位下级让他们篡改账目。主会计师告诉斯特德这封信是“捏造事实和造谣中伤”，他说控告者的动机是出于报复，因为控告者知道自己将被解雇。斯特德同意:“我们不能要这种人”，他又加上一句，“此事就此了结。”
中午12:43 斯特德给一位烦恼的顾客打电话就交货问题向他道歉。斯特德称自己要花20%的工作时间与顾客接触或处理顾客的投诉。
中午12:57 克拉克和他的助手继续向斯特德汇报工作。
下午2:27 斯特德去员工食堂答复工厂工人们的问题。问题提得很不踊跃，犹犹豫豫，但所有的问题集中在公司对组织工会的态度和退休金计划的缺陷上。
下午3:44 与士麦拿工厂的工人代表简短会面。当话题转向组织工会时，斯特德催促格洛，将上次董事会议以来的备忘录通过快递的方式送到各位董事手中，使他们有充足的时间审阅材料，为下周在多伦多市召开的董事会作准备。
第2天
上午8:10 斯特德因为预约牙科医生而上班迟到。在与秘书核对了应处理的事务后，他打了几个电话后，快步走进会议室，在宽大的红木会议桌旁坐着斯特德执行参谋班子的6位成员。他们这次聚会是为讨论年度人力资源总结，这是斯特德倡导的，以解决经理后继人选问题，此外还要讨论员工培训和开发及人事问题。
上午11:29 斯特德叫一位部门经理到他的办公室来开“越级”会议，斯特德对为什么召开这种“越级”会议的解释是，给部门经理一个越过他的上司——执行副总裁的机会，直接与斯特德讨论问题。
下午3:53 斯特德打电话给公司的投资银行家，一家国外竞争者打算向斯奈尔第公司投入一笔数目可观(但不怀好意)的资金，斯特德要与这位银行家讨论应付这家竞争对手的策略。
下午2:09 总法律顾问库茨沃斯基走进斯特德的办公室，与他讨论召开一次斯奈尔第基金会议的问题，库茨沃斯基是基金会的主席，斯特德打算在保健方面投入更多的资金。
下午2:36 斯特德跑下楼钻进车里急着开往当地的一家旅馆，在一间小会议室里，20名听力受损的雇员在等候他的到来，他们聚集在一起举行公司想象力学院的毕业典礼。这是一个公司内部机构，教授两天的课程，内容是关于顾客服务、质量管理及个人责任。在手语翻译的辅助下，斯特德祝贺大家顺利毕业，感谢大家对培训计划提出的批评和建议。
下午4:39 返回他的办公室后，斯特德与负责行政部门的副总裁鲍勃•卡彭特举行了双周例会。他们仔细检查了卡彭特的计划，该计划将提交下周在多伦多举行的董事会会议讨论。
下午5:06 维克马尼斯，斯奈尔第公司工业控制集团副总裁，站在斯特德的办公室外与斯特德闲聊，他们的谈话与他们在上午会议上互不相让的争吵形成鲜明对照。
(资料来源: http://www.9369.net/manage/Article/ShowInfo.asp? InfoID=542)
请认真阅读上述材料，运用管理学的相关知识分析下列问题。
1. 斯特德是否有效地利用了时间？
2. 斯特德应该怎么安排时间？
3. 斯特德鼓励发表不同意见会不会削弱管理者的权威？
案例分析题：
上海施贵宝公司的管理创新
上海施贵宝公司是中美两国在我国境内成立的第一家西药制剂合资企业，又是完全按照世界卫生组织“优良生产质量规范(GMP)”进行设计、生产和经营、管理的现代化制药企业。该公司先后通过美国、新西兰食品药品管理局(FDA)和加拿大卫生保健局(HPB)批准，成为我国第一家制剂产品可以出口北美和新西兰市场的制药企业。十几年来，该公司始终坚持企业管理创新，进行着卓有成效的经营管理，取得了令人瞩目的成就。
（一）管理思想上创新
管理创新，首先要在管理思想上创新。这是其他一切创新的前提，没有这个前提，就谈不上创新。企业管理创新也有个机制，这个机制产生于企业内部环境与企业创新的氛围中。具有创新机制的企业，对管理创新具有推动和激发的作用，反之则不能有效推出管理创新。上海施贵宝公司已成立十多年，在合资企业中成立较早。由于当时许多经营法规并不完善，因此，在操作上有一定的难度，既不能照搬美国投资方—美国施贵宝公司的做法，又不能按国内国有企业的一套做法，而是坚持走学习型、创新型路子。该公司真正在认识上、观念上、措施上到位，以管理创新对变革作反应，并把变革作为机会加以利用。把创新作为对付竞争环境变化的需要，是企业本身发展的需要。该公司在管理思想上，主要在四个转变上下功夫。
1.从传统企业和管理目标多元化向管理目标单一化转变。每年企业都有明确的目标，公司的领导、公司的各项管理工作都围绕这一目标而展开，追求管理的卓越和创新，从而带来最佳的经济效益。
2.从企业被动型管理向企业自主化管理转变，让企业成为管理的主体。公司内部建立了CMP和质量、财务、安全等内部审计制度，形成了自我检查、自我整改、自我完善、自我发展的机制，调动了管理人员的积极性和主动性，发挥管理人员的智能和潜能，创造性地开展创新活动。
3.从企业内部管理的计划经济模式向市场经济模式转变。上海施贵宝公司将市场占有率作为衡量企业经营好坏的重要标准。只有提高市场占有率，才能保证企业的生存和发展。他们坚持各项经营管理工作都以市场为导向，一切为市场需要服务，在营销工作中，坚持加强市场研究，讲究市场策略，重视市场投资，完善营销机制。针对药品的特性及其特定的用户，确定了“自销与通过商业渠道销售并举”的原则，以形成销售、服务、消费、制造的良性循环。
4.从封闭型的企业管理向国际通行的现代管理转变，并密切注意吸取国外现代管理的信息，不断进行管理创新。如他们将处方药与非处方药分类管理，为我国实施非处方药提供了一些经验、建议和措施。该公司是国内第一家成立单独非处方药销售队伍的公司，大力开发非处方药（OTC)市场，扩大公司市场份额，积极开发医院和药房的销售，积极传播和促进药房的零售工作，努力塑造品牌，制订一个雄心勃勃的新产品上市计划，建立第一流的非处方药(OTC)销售队伍。
（二）以人为本是现代企业管理的重要创新
人的全面发展是在一个个具体的环境中实现的，由于分工的不同，每个人都有自己的工作岗位，在特定的工作岗位上创造性地工作，以达到企业目标，同时，把自己塑造成一个全面发展的人，这应是企业管理中对人管理的最高目标，它也是以人为本管理的真正要旨。上海施贵宝公司的主要做法如下：
1.公开择优招聘，促进人才合理流动。招聘工作严格贯彻“公开招聘、平等竞争、严格考核、择优录用”的原则。
2.实行绩效评估，发挥激励导向作用。
3.引进竞争机制，改革分配制度。每年都要在同行业内或委托咨询机构调查劳动力的市场价格，以此确定公司合理的工资价位。
4.重视培训，强调学习。该公司为加强员工学习，通过各种方式加强岗位培训。例如，新员工必须进行上岗前培训，以学习了解公司概况、企业文化、劳动合同、员工纪律、行为规范、安全生产、质量意识等;营销人员每季度进行有关营销策略、销售技巧和产品知识的专业培训;生产人员进行GMP的管理专项培训;管理人员每年集中培训两三次，请国际专业培训公司讲授管理知识和技巧，指导员工学习掌握有关洽谈及领导沟通技巧、部门冲突处理技巧及时间管理、团队精神、企业形象、学习型组织等知识;技术和管理骨干，则要出国参加专业培训或在国内参加专业培训班等。
5.为员工创造发挥才干的条件，或创造使公司“人和”的融洽气氛。该公司通过培训，使员工提高技能和才干，并通过绩效评估肯定和发扬员工的工作成就，还通过各种方式和活动增进员工之间的感情。建立员工生日档案，公司为员工祝贺生日。在公司工作满五年的员工，公司领导要请这些员工家属到公司来做客，参观企业并共进午餐。
（三）管理方法上创新
企业管理方法的创新，主要是实现管理科学化和管理现代化。上海施贵宝公司把现代科学技术的一些最新成就引用到管理领域中来，如全面质量管理、统计分析、计算机网络计划技术、库存管理、决策技术、市场预测技术、生产资源计划（MRPⅡ）、预算管理、办公自动化等。如MRPⅡ系统，公司采用了BPCS软件，使计算机网络管理完整地覆盖全公司各生产、经营部门，使市场预测、原料采购、生产作业、产品成本、库存状况、财务控制和质量控制等数据全都纳入一体化管理，从而有可能以最少投入、合理库存量和最高生产效率来编制生产计划，以更好地适应市场需求，在企业内部做到信息共享、决策科学和进行有效监督。另外，该公司还全面开展提高效率活动，制订节省成本、紧缩人员、提高效率的具体计划。这一活动的特点是涉及面广，包括生产、销售、财务、技术各个方面。公司在生产上开展了缩短生产周期的活动，对主要产品成立缩短生产周期项目组，定期活动，设立专职效率经理，开展大幅度提高效率活动。车间人均效率提高50%，达到减人增产的效果。全面开展效率活动，包括销售效率、采购效率、新药上市周期缩短的工作效率和财务简化工作程序的活动。该公司在年度预算中把提高效率、减少成本作为成绩考核的一项指标。
（四）经营思路的创新
日本通产省曾对两个最大的优秀企业进行调查，得出四个结论:①企业把主要精力放在提高劳动生产率、降低成本方面，经济效益一般；②企业把主要精力放在开拓市场，经济效益较好；③企业把主要精力放在提高产品质量和开发新产品，经济效益很好；④企业一手抓新产品，一手抓市场的开拓，经济效益最好。由此得出了管理、技术、产品、市场、服务五大创新的关键是产品创新和市场创新。这一结论公布后在国际企业界和理论界引起了强烈的反响。上海施贵宝公司牢牢抓住了产品创新和市场创新，他们在新产品开发上有五年滚动计划，每年都要上市两三种新产品；新产品上市又有详细的上市促销和扩大市场占有率的策略，具有强烈的超前意识和市场占有意识。
为了更好地占有市场，上海施贵宝公司成立了仓储分发部，把仓库、分发、车队归并为一个部门，加强合作，强化管理，保证GMP。在全国设立了14个分发库，售后服务质量明显提高，如98%以上的产品在接订单后2天内送到客户手里(除超出客户使用的额度外)，设立这一部门后，效率提高，费用下降，效果非常好。在国外设有专门的分发公司，而国内企业一般是通过商业部门销售，不设立全国的分发部门。面对国内应收账款较多和三角债严重的情况，上海施贵宝公司对客户实行了资信管理。其办法是通过建立客户资信控制与管理系统，对客户企业的创建情况、销售历史、还款率等资信情况都有完整记录，并根据客户资信状况的变化而调整销售政策。该公司还设立了专职的资信与收款小组，强化了收款工作，使公司应收账款处于良好的状态。
(资料来源:http://www.scutde.net/t5courses/0508-mhdjclehij/anli25.html)
请认真阅读上述材料，运用管理学的相关理论分析下列问题。
1．上海施贵宝公司的管理创新涉及哪些方面？
2．上海施贵宝公司为什么能在管理上有创新？
3．什么是具有中国特色的管理创新？
案例分析题：
甲级烟车间的“点检制”
TCF是一家国营老企业，始建于1919年，在20世纪80年代以前，一直处于行业的领先地位。“六五计划”期间，国家投资6000多万元对其进行了技术改造，包括新建了一个生产高档产品(卷烟)的甲级烟车间(以下简称甲车间)。
企业的高层领导对甲车间的期望值非常高，认为TCF从此可以大展宏图。然而，甲车间在1986年投产后的情况大出高层领导的预料，并且成了此后5年间困扰TCF的一个瘤疾。
（一）造成甲车间开局不利的主要原因
（1）甲车间的人员是从各部门抽调的。按照厂领导的要求，调往甲车间的人员必须是各方面的尖子、骨干。但是，由于本位主义的影响，事实并非如此。除了由厂领导直接点名的有限几名人员以外，其他的多属于部门淘汰的人员和走后门的人员，他们被一股脑地塞进了甲车间。
（2）甲车间的设备是分别从日本和意大利引进的，与原有老设备相比，技术复杂程度提高的跨度较大，人员掌握起来有困难。
（3）设备的零部件供应跟不上，使许多设备带病运转。
（4）缺乏使用和管理新引进的先进设备的经验，造成管理滞后，乃至失控。
（5）由于甲车间生产的产品是市场上的紧俏商品，价值较高，一些员工将产品偷窃出厂后转手倒卖。因为有暴利可图，致使许多人员根本无心干本职工作。
此后的几年里，甲车间的生产效率始终非常低下，平均不足30%。为了解决甲车间的问题，TCF的高层领导采取了许多措施，其中最多的就是撤换车间的领导，从1986年至1991年的5年间，一共调换了8位车间主任，而每任车间主任都把提高产量作为第一位的任务，他们采用得最多的方法就是向厂里争取更多的奖金，用以刺激员工的积极性。最终的结果是，增长的并不是产量，而是员工的“胃口”。在频繁的走马换将中，甲车间的管理却每况愈下。
①生产过程中的消耗浪费惊人。车间处理废品的设备开足马力，仍然阻止不了堆积如山的废品一天天地增长，最终只能抽调运输车队和上百名科室干部加班搬运废品。
②部分员工为逃避工作故意毁坏设备，好端端的进口设备被破坏得面目全非。
③由于技术被少数人垄断，致使部分人员成了车间的“贵族”，他们凌驾于制度之上，不服从管理，甚至左右企业的政策走向。而历任领导，为了保证当前平安，大多采取忍让的态度，维修工不来上班，他们就派车到家中去接。
④车间内盗窃成风，甚至在车间更衣室内就有人转手倒卖赃物，许多家庭在短时间内暴富起来。市、区两级司法机关先后两次在甲车间开展反盗工作，并将标准由赃款300元逮捕、500元判刑，提高到3000元逮捕、50000元判刑。几年间，被处理、判刑的有数十人。
⑤有一个日本代表团在参观甲车间时，看到车间脏乱的环境、混乱的秩序、残缺不全的设备、低劣的产品质量、完全处于失控状态的管理状况，痛心疾首，愤然向TCF的行业总公司上书，反映甲车间的情况，其中有一句话是这样写的:“看到中国的其他地方，中国或许还有希望；看到TCF的甲车间，中国没有希望了!”
（二）管理制度改革
1.综合治理
1991年5月6日，第九任主任L先生到甲车间走马上任了，他决定从基础抓起。从1991年到1992年的一年间，主要抓了被称之为“综合治理”的工作:整顿纪律，建立正常的管理和生产秩序;堵塞盗窃漏洞、树正气、刹歪风，使员工的精力集中到生产工作上，对不愿悔改者，采取严厉的手段予以打击，直至开除;恢复设备，建立正常的后勤供应服务保障系统，为生产线提供保障;通过培训提高员工的水平和技能;改革考核分配体制。
2.“点检制”管理方法
通过一年的工作，甲车间的形势有了初步改变，但还是极不稳定，总是在低水平徘徊。L主任通过分析，认为主要原因是管理上控制不力，管理人员的工作职责没有到位。国有企业强调齐抓共管，但由于责任不明确，人人有责任变成了人人不负责。经过研究，决定推行一种后来被称之为“点检制”的管理方法。其核心内容如下。
（1）对车间的人、机、料、环等方面进行综合分析，按照以下三个原则选择控制点:①容易出现问题的岗位(如计量、卫生、安全等方面的工作);②对车间的生产管理影响较大的岗位(设备的维修、保养交接班等);③对产品质量影响较大的岗位(如材料管理使用、工艺操作规程等)。
（2）对每个点都制定具体的控制标准。
（3）将控制点按专业分工兼顾工作量平衡的原则，划分给4个管理人员，由管理人员按标准检查自己分工负责的点。虽然控制点最多时有196个，但分配给每个管理人员的点并不多，他们完全可以在每个班检查两次以上。
（4）将点检制的管理思想转化为计算机管理程序，利用计算机对点的检查、统计、考核、奖惩进行管理，只要输入的数据满足计算机管理程序，点检制的管理思想、制度就基本能得到贯彻。
（5）对控制点的增减和标准的调整，是根据具体情况的变化而变化，实行动态管理的。控制点最多时达到196个，最少时有16个。这些“点”覆盖了车间管理的全方位，使车间各方面的工作都处于有效的控制之下。
整套管理制度制定完成以后，在如何进行贯彻的问题上产生了争论。大多数人认为，任何工作都必须循序渐进，点检制的标准要求与现实差距太大，恐怕难以执行。而L主任等人却认为，管理无定式，目前的甲车间需要一次产生震动的变革，以改变车间形象，振奋员工精神，树立自信心。
1992年9月，甲车间用一个月的时间，将点检制的管理制度进行了全方位的宣传和培训，使每一个人都清楚地掌握了与本岗位相关的点检制度。
1992年10月3日，甲车间全面推行了点检制管理制度，车间整体面貌发生了令所有人都意想不到的变化。消息传出后，许多人自发地到甲车间参观，对车间的变化感到惊讶。甲车间的全体员工也从中受到鼓舞，信心大增。由于整个车间的人、机、料、环都处于有效的受控状态，人流、物流、信息流畅通有序，由此而产生了一系列相关的变化:生产效率大幅度提高(704)，物耗水平大幅度降低，产品质量明显改善。自1993年起，甲车间连续三年获得国家质量管理小组奖。
1992年年底，还是两年前的那个日本代表团再次来到甲车间时，看到整洁的生产环境、正常运转的生产线、整旧如新的机器、有序的管理状况，代表团的每个成员都对两年内发生的变化感到惊讶。
(资料来源:http//jpk.dqpi.edu.cn/glxyl/anliji-5.htm)
请认真阅读上述材料，运用管理学的相关知识分析下列问题。
1.借助频繁更换管理人员以求解决问题的办法，在很多企业都有所体现。请分析这种办法的优缺点。
2.L主任在选择控制点上的具体做法有什么可借鉴之处？
3.请分析L主任所采取的“综合治理”与所实施的“点检制”之间是否具有内在必然联系。仅仅采取“点检制”是否也会奏效？
绩效考核是奖惩、晋升等人力资源管理及其决策的依据。（ ）
A.√B.×
计划期限的合理选择应该遵循承诺原理。（ ）
A.√B.×
根据纠正偏差所发生的环节，管理控制可分为前馈控制、现场控制与反馈控制。（ ）
A.√B.×
人力资源管理的主要任务是有效控制企业的员工。（ ）
A.√B.×
组织与外部环境间的关系表现为两个方面：一是外部环境对组织的作用；二是组织对外部环境的适应性。（ ）
A.√B.×
激励就是让激励的主体和激励对象实现双赢。 （ ）
A.√B.×
决策要把握问题的实质，并且要解决问题。（ ）
A.√B.×
各种计划及其所有的派生计划，都应该有助于完成组织的目的和目标。（ ）
A.√B.×
非正式群体不是由组织确定，但有正式结构。（ ）
A.√B.×
组织机构的“聚变”和“裂变”，都要求企业进行战略管理。（ ）
A.√B.×
决策要比较方案并从中选出较优的方案。（ ）
A.√B.×
最有效并持续不断的控制是触发个人内在的自发控制。（ ）
A.√B.×
管理人员有必要使自己成为自己所在领域技术方面的专家，这样才能与组织内的人员进行有效的沟通并实施有效的管理。（ ）
A.√B.×
预测结果出现偏差的原因可能是预测过程失误，也可能是环境发生变化。（ ）
A.√B.×
为了更有效地运用资源以实现目标而进行的创新活动或过程就是管理创新。（ ）
A.√B.×
任何一个组织如果没有组织领导者的以身作则，要想培育和巩固优秀的组织文化是非常困难的。（ ）
A.√B.×
从群体发展成为真正的团队不需要时间的磨练。（ ）
A.√B.×
信息从一个人传到另一个人的一系列传递过程中，由于损失、遗忘和曲解等会造成越来越失真。（ ）
A.√B.×
需要是人的一种主观体验，是人们在社会生活中对某种目标的渴求和欲望，是人们行为积极性的源泉。（ ）
A.√B.×
管理案例教学的过程是一个学知识、研究问题和进行读、写、说综合训练的过程。（ ）
A.√B.×
人从事任何活动都有一定的原因，这个原因就是人的行为动机，动机可以是有意识的，也可能是无意识的。（ ）
A.√B.×
反馈是接收者把所收到的或理解的信息再返回到发送者那里，供发送者核查信息是否被理解，以纠正可能发生的某些偏差。（ ）
A.√B.×
对企业而言，组织变革是可以法避免的。（ ）
A.√B.×
组织变革的动力取决于领导者个人的素质。（ ）
A.√B.×
书面沟通可以随机应变，可随客观条件的改变而及时修正。（ ）
A.√B.×
没有动机，就不可能有行动，动机是人的行动动力。（ ）
A.√B.×
领导者的责任不能随着权力的下放而相应地全部转移给下级。（ ）
A.√B.×
决策就是决策者不时变化方案并作出决定，可以随意作出。（ ）
A.√B.×
管理案例的“教”是指教师在案例教学中的组织引导，管理案例的“学”是指学生在案例教学中的学习过程。（ ）
A.√B.×
事关企业兴衰成败、带有全局性、长远性的大政方针所作决策。如企业方针、目标与计划等，都属于高层决策。（ ）
A.√B.×
国际商用机器公司确立的“IBM意味着服务”是一种企业文化。（ ）
A.√B.×
精神层是组织文化的核心和灵魂。（ ）
A.√B.×
决策是组织为了解决一定的问题，在两个以上可能方案中选择一个或几个较为合理的，并把其付诸实施的过程。（ ）
A.√B.×
所有的组织都会不断地进行一定的变革。（ ）
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案例教学法就是以案例为教学媒介，在教师的指导下，运用多种方式启发学生独立思考，对案例提供的客观事实和问题分析研究，提出见解，做出判断和决策，从而提高学生分析问题和解决问题能力的一种理论联系实际的启发式教学方法。( )
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控制是由管理人员对组织实际运行是否符合预定的目标进行测定，并采取措施确保组织目标实现的过程。（ ）
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人力资源管理指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。（ ）
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团队精神要靠团队成员自觉地要求进步，力争与团队中最优秀的成员看齐。（ ）
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暗示往往能潜移默化地影响个体的态度和行为的改变。（ ）
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团队和群体都有明确的领导人，领导人具有决策权。（ ）
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战略管理是现代企业高层管理者引领企业走向成功的重要管理方略。（ ）
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组织是指一个社会实体，它具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统，同时又同外部环境保持密切的联系。（ ）
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组织文化是组织成员面对某些伦理问题时产生多角度的认识。（ ）
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