I
C 项目进度与成本集成管理分析
专业：工程管理
摘 要
在本文中，通过分析 C 项目的背景、 C 项目所产生问题的社会原因、 C 项目管理方自身的原因，形成初
步的概况；再者，结合 C 项目在项目前期预期阶段、项目中期施工阶段、项目后期完工阶段的施工情况，给
与不同的解决措施。基于集成管理的相关理论思想，能够为本文 C 项目的顺利完成，不能够缺少的乃是挣值
法的相关理论，对于 C 项目的现状情况而言，运用集成管理的集成模式，能够使得 C 项目在紧张的工期时间
内顺利完成。
关键词： 项目进度管理 项目成本管理 集成管理
II
C Project schedule and cost integrated management analysis
Major: Engineering management
Student: Liu tinghong Supervisor:Zhangjing
Abstract
In this paper, a preliminary overview is formed by analyzing the background of C project, the social causes of
the problems of C project and the causes of the management of C project. In addition, different solutions will be
given in combination with the construction situation of C project in its early anticipated stage, middle construction
stage and late completion stage. Related theories based on integrated management can contribute to the smooth
completion of the C project in this paper, but related theories of earned value method are indispensable. For the
current situation of the C project, the integration mode of integrated management can make the C project complete
successfully within the tight time limit.
Key words ： Project schedule management Project cost management Integrated management
III
目 录
1 前言.......................................................................1
2 项目进度与成本集成管理理论的研究...........................................1
2.1 项目进度管理概念.....................................................1
2.2 项目成本管理概念.....................................................1
2.3 项目集成管理概念.....................................................2
3 C 项目成本与进度管理分析...................................................2
3.1 C 项目进度及成本管理现状..............................................2
3.2 项目成本管理现状.....................................................2
4 C 项目进度与成本集成管理解决措施...........................................3
4.1 项目进度计划优化......................................................3
4.1.1 项目残余工作 WBS 分解............................................3
4.1.2 项目工作逻辑关系确定...........................................4
4.1.3 项目工作责任分配...............................................5
4.1.4 施工进度优化...................................................5
4.2 项目成本计划优化.....................................................6
4.2.1 设定项目成本管理准则...........................................6
4.2.2 制定项目成本管理的措施.........................................6
4.2.3 编制项目计划工作预算费用.......................................7
4.3 项目实施阶段.........................................................7
4.4 项目竣工验收的偏差分析...............................................9
4.4.1 项目进度竣工偏差分析...........................................9
4.4.2 项目成本竣工偏差分析..........................................10
4.4.3 C 项目集成管理效果.............................................10
结论........................................................................1
参考文献....................................................................2
致 谢......................................................................3
1
1 前言
对于一个项目来说，未能按时交付使用，也就意味着这个项目未能成功。当然，这是除去不可控制因素
的前提下，所能得到的结论。在工程项目的管理内容上，不论是甲方还是乙方，都会将进度作为第一要素去
实施，会使用各种手段也要让项目顺利按期交付使用。因此，进度管理需要管理人员更加重视。
能否将项目顺利交付，是从事建筑行业管理人员不可避免和应尽的责任。能否高效率、高质量、高效益
的完成工程项目是从事建筑行业管理人员所期望的。高效益是当前建筑行业重视的一个关键点，低成本、高
效益的实施方式就是项目集成管理。而如今，项目的招投标想要竞标成功，最为关键的就是效益。因此，项
目集成管理的重要性显然而知。
通过相关文献文本，研究探讨项目集成管理形成的背景与意义，综述国内外项目集成管理的研究现状。
解释项目集成管理的相关概念，为下文提出问题做铺垫。通过现阶段对 C 项目发展情况进行概述，提出其在
进度、成本管理存在的问题。对 C 项目现阶段所存在的进度、成本管理方面的问题，分析和研究其所产生的
原因，利用项目集成管理的办法对其进行优化处理。
2 项目进度与成本集成管理理论的研究
2.1 项目进度管理概念
对于一个项目来说，未能按时交付使用，也就意味着这个项目未能成功。当然，这是除去不可控制因素
的前提下，所能得到的结论。在工程项目的管理内容上，不论是甲方还是乙方，都会将进度作为第一要素去
实施，会使用各种手段也要让项目顺利按期交付使用。因此，进度管理需要管理人员更加重视。
项目进度管理是管理人员在项目前期预测阶段编制符合项目实际情况的施工计划，包含着项目的每一项
工作内容、各项工作的施工持续时间和前后两项工作的交接顺序。项目进入施工阶段时，项目进度管理偏向
于实时观察实际施工进度是否符合前期预测阶段编制的施工计划要求。如果未能按照施工计划要求完成，则
管理人员应对于产生的问题进行分析，提出解决措施或更改计划方案来完成进度要求。
2.2 项目成本管理概念
项目成本管理是指的是管理人员利用计划、预测、计算、评估、分析等方法将成本计划目标控制在合理
范围内。成本管理也是在能够确保使用项目批下的预算经费顺利完成项目的管理内容，需要管理 者 不 仅 对于
项目成本不能 超 出预算指标，而 且 能够保 证 项目顺利进行。能够通过预测分析，结合项目成本现况来对现阶
段的管理现状能否在项目完成时为 企 业 带 来经 济 收益。
2.3 项目集成管理概念
项目集成管理指的是将进度、成本、计划、目标进行集成化的 有机 结合，来 达 到管理项目的一种系 统 管
理方式。项目集成管理作为一种 全新 的管理方式而言，其管理方向不 同 于 传统 的管理 模 式， 它 更 看 重将进度、
成本管理相结合进行 统 一管理，相 较 于 传统 的管理 模 式，项目集成管理所使用的管理方式偏向于 运 用 动态 的
管理方式去解决措施，使得每个项目 环节 是 紧密 相 连 的。
3 C 项目成本与进度管理分析
C 项目为 写字楼 建筑， 总 建筑面 积 9 8 73.64 平 方 米 ， 整体 13 层 ，建筑工程等 级 为 二级 ，设计使用 年限 为
50 年 ，设计 耐火 等 级 为 二级 。结 构 形式为 剪力墙 ，建筑 主体 高度为 25.6 米 。施工合 同规 定为 二零 一 九年 一
月八日开始 施工， 二零二零年 一 月二十六日 完工。
2
3.1 C 项目进度及成本管理现状
世界互联网大 会的顺利 举 行， 政府 对于这项国际 大 会的重视程度 很 高，因此，对于 整座城市 的在建项目
都下 达了停 工指 示 ，这对于 C 项目的进度、成本计划的实施产生 了 重 大影响 。在 大 会 举 行 之 前，各个 材料供
应 单位均减少了供 应，项目管理 部门 在当时 并 未重视 材料供 应问题。而 且 ， 随 着 大 会的 举 行，施工项目 全部
停 工后， 劳务 人员为 了谋 求生计都 已离开 C 项目，在 复 工时， 很有 可能 组织 不 起 来 足 够的施工人员。
C 项目在项目 初始 阶段 没有 能够 具体 的进行现 场勘查调 研，管理人员 习惯 用 老旧 的管理经验进行项目进
度预测的编制工作，这对 C 项目的后续实施产生 影响 。
所 承 办 C 项目的 F 公司 在 以 前所管理过的施工项目上，经 常 产生一人 独大 的现 象 ，使用的管理方式是 传
统 的 调派 人 力 、 资源 等方式，这种施工管理方式， 虽 然能够解决一时的问题， 但 是会对 整 个项目的后续施工
产生 影响 ，也会对项目完工后的经 济 收益 大打折扣 。
C 项目前期现 场调 研工作做的不 充 分，也间接 导 致 了 C 项目的进度计划不完 善 的问题， 由 于项目管理人
员的 整体 素质 层次 不 起 ，对于出现进度偏差时，所使用的解决措施也是 调 配 班组 ， 导 致 班组 施工 混乱 ，也就
导 致 了 对后续进度工作的 困难 实施。到最后， 极大 概率的情况下，工期是要 滞 后的。
管理人员对于 自身 所应 承担 的责任、 权 利不 闻 不问， 只负 责本 身 所应 承担 的 主 要工作，对于其余所参与
的工作不上 心 ，使得 整 个项目的管理工作进行 困难 ， 推卸 责任现 象频繁 出现。
3.2 项目成本管理现状
世界互联网大 会的 举 行， 由 于 政府 对于这项国际 大 会 很 是重视，也因此 导 致 了 对于 C 项目的成本管理产
生不 小 的 影响 ，为 了大 会期间的生 态安全 考 虑 ， 供 应 C 项目相关 材料单位均减少 生产量或 者停止 生产，这对
当时 尚 未 停 工的 C 项目而言， 增 加 了 相应的成本 支 出。在项目 停 工时期，C 项目的施工 劳务 人员 大部 分 离开
了 C 项目所在的 城市 ， 另谋 生计。这也就 带 来 了 项目 复 工时，重 新组织 人员所需的费用将会 增 加，不 仅很难
组织 所需的施工 劳务 人员，还会 增 加相应的成本费用。 根据 合 同 的 规 定时间，进度 已 经产生 了 偏差， 复 工时
为 了 能够顺利完工， 必 然会 增 加施工成本来完成进度要求。
项目 负 责人对于成本管理意 识薄弱 ，对于 自己 所 领导 的下 属部门 说 空口 措施， 盲 目要求下 属部门 对于成
本管理的措施 随 经验 波动 ，当进度出现 滞 后时， 大 量 随 意的 挪 用施工 材料 、 班组 进行 填补漏洞 ，更 有严 重的
问题是在于 监 管措施不 恰 当，出现 倒卖 项目 自有材料 的现 象 。
各 级 施工成本管理 负 责 部门 管理素质 层次 不 齐 ，在项目预算阶段所进行的 市场调 研、 材料 用量、现 场
勘查 等不 走心 ， 导 致其所 依赖 于实际 数据 的成本概算不符合实际情况， 很难 在项目施工阶段进行合理 有 效的
成本管理和 监 测成本管理的 难 度加 大 ， 甚者很难 于 正 确 监 察成本管理的偏差情况，也不利于管理人员进行项
目管理。
项目 负 责 部门 对于 自身 所应 承担 的义 务 和 职守没有 用 心 去 守 则，对于一个项目的顺利完工而言，需要的
是项目的每个参与管理的人员进行 互助 分工， 才 能够顺利的完成在建项目。 但 是，C 项目的 主 要 负 责 部门 在
项目施工范围 中看似互助协助 ，实则都 只 对于 自己 所应尽义 务 的 主 要工作 负 责， 很难 将项目完工顺利进行下
去。
所 承 办 C 项目的 F 公司主 要管理人员 大 都从 公司基层 所提 拔 上来的，对于项目管理的方式措施等都 停留
在 自身局限 性， 依赖 于 自身 工作 多年 的经验成果，对于现在 主流 的 具有先 进 思 想的管理措施未能 掌握 ，也因
此，当项目上所 新纳 入的管理 学徒 也都不 同 程度的 深受 这种方式、 思 想的 影响 。
公司 对于 自身 管理人员的 培养 不够重视，未能将现 代 的 新 式管理方式 推 行下去，也因此，项目在 初 期阶
段的 勘 探时，就 开始 产生 误 差。在项目施工时，所应 召开 的管理会 议 也都是 走 下形式，项目的各个 部门 也都
很少 进行 沟 通交 流 ， 信息 交 流 不通 畅 ，也就 导 致 了 项目成本管理的相应实时 数据 与实际情况 脱轨 的情况。
4 C 项目进度与成本集成管理解决措施
4.1 项目进度计划优化
4.1.1 项目残余工作 WBS 分解
